在此之前，万科、绿地、龙湖等企业均不同程度试水合伙人制度，房地产白银时代，管理模式和人才激励机制俨然成为房企竞争的新趋势。
不少行业人士认为，过去30年，房地产行业的竞争主要是围绕着土地与资金而展开，而当人才在房企发展中的作用和地位日益显著时，人才在企业管理转型突破中的角色将显得更加关键，可以想象，未来管理模式和人才才是房企竞争的核心要素。
      合伙人热潮
      2014年，合伙人制成为行业的新热点，而将合伙人制度做到行业皆知的无疑是龙头万科。
      在今年3月的万科春季例会上，万科首次披露了即将推行“事业合伙人”制度的内容：在集团层面成立合伙人持股计划，一个约200多人的EP（经济利润）奖金获得者（包括郁亮在内的全部8名董事、监事、高级管理人员在内）成为万科首批合伙人，通过共同持有万科的股票，“决定万科的未来往哪里走”。
      而在项目层面，万科则成立项目跟投制，除高级管理人员外，其他员工自愿参与项目投资，万科对跟投项目安排额外受让跟投，投资总额不超过该项目资金峰值的5%，遵循市场化运作。
      万科认为，通过事业合伙人制度，一方面可以稳固公司管理层对公司的控股权；另一方面则可以激活经理人对利润的期待，激发内部创业热情和创造性，实现经理人个人利益的最大化，同时也为股东创造更大的价值。
      一向以成熟的职业经理人制度而着称的万科忽然宣布实行合伙人制度，在当时的行业内引起了广泛的关注，结合万科此前多年多位高级职业经理人离职的历史，不少行业人士均认为，这是万科人才激励机制的重大变化，这种变革也是万科向互联网企业取经之后的“心得”。
      未曾料到，万科的变革也是行业变革的信号。之后，知名国企上海绿地集团在借壳金丰投资实现上市时，也完成了“合伙人制”的改革：上海绿地设立一家名为格林兰的公司，代持绿地职工持股会所持有的29.09%的绿地股权，总人数达982人的绿地职工持股会其持股权益被打包成32个“小合伙人”，这32个“小合伙人”通过格林兰的代持，成功解决了绿地上市的合规性问题。上市之后的绿地，成为了上海国资系统中的多元化混合所有制企业。
      作为国有企业混合所有制改革的样本，绿地集团董事长张玉良对此次重组的股权设计颇为得意：“此次重组是国有体制与市场机制‘混血’的实践，让‘国有体制’与‘市场机制’充分结合，迸发出最大活力，将充分放大国有资本的控制力、影响力、带动力。”
      在绿地之后，另一家规模房企龙湖也很快推出了全新的人才激励计划。今年10月28日，龙湖宣布采纳限制性股份激励计划，具体措施为：受托人汇丰信托以龙湖地产提供的现金在市场上购入龙湖股份，并以信托形式代龙湖相关选定雇员持有，直至该等股份按计划规则归属于相关选定雇员为止。受托人于该计划期间，可购买的最高股份数目不得超过龙湖地产于采纳日期已发行股本总数的3%。同时，根据该计划可能授予个别选定雇员的最高限制性股份数目不得超过龙湖地产于采纳日期已发行股本总数的1%。
      龙湖地产表示，该计划是作为挽留及鼓励雇员的激励措施，目的是认可及鼓励雇员作出的贡献；为雇员提供奖励及协助集团挽留现有雇员及新聘更多雇员，同时就达到集团长期商业目标向雇员提供经济利益。
      尽管龙湖方面认为，这个激励措施与万科的事业合伙人制度没有可比性，但不可否认，其初衷仍然是挽留人才，同样是房企激励机制变革的信号之一。
      “可以说，碧桂园‘成就共享’、万科‘事业合伙人’等激励机制的提出，拉开了房地产人才激励的大幕，勾勒出行业发展的新蓝图，未来人才在行业纵深发展及转型突破中的角色会变得尤为重要。”明源地产研究院研究员刘策表示。
      变革动力
      激励机制的变革由行业规模型房企首先发起，显然与上述房企遇到的瓶颈问题密切相关。从2011年开始，万科已经有6位副总裁级别的高管离职，行业龙头为何留不住人才？这个问题近年来不断拷问着万科；而碧桂园，虽然近年来通过向职业经理人放权，企业规模得以迅速增长，但如今其也面临规模增长乏力问题，如何进一步激发基层的经营活力，完善管理架构？实行透明、开放的合伙人制或许可以有效解决上述问题。
     “比较可以发现，事业合伙人制度的激励模式和手段相比常见的‘利益均沾’‘利润分享’机制更为科学，打破了常规的大锅饭模式，实现了‘包产到户’。”刘策表示，合伙人制度的形成帮助了职业经理人掌握自己的命运，与企业形成背靠背的信任，有利于实现股东与职业经理人团队的双赢。
     纵观传统房企常见的激励方式，无非两种：一是按照建筑面积、销售额和利润进行提成，实现利益均沾，这种方式简单易操作，激励导向明确，管理难度低；二是按利润比例提成，在公司层面形成统一的利润导向、利润中心和利益共同体，再进行二次分配。这两种方式的缺陷都在于，无法对各部门在项目价值链中的利润贡献形成差异化的引导与约束，最终容易使得激励失去公平性。
     而当前房企试水的合伙人制则可以最大程度解决该问题：不仅激励对象更加明确，针对激励对象的权责界定也相对清晰，通过明确利润引导、资金回笼等条款，职业经理人能够通过自身努力实现个人收益最大化，企业也能在该过程中实现又快又好的发展。
     在今年10月份的张家界媒体见面会上，万科总裁郁亮曾用一个有趣小故事来讲述合伙人制度给万科带来的变化：1亿元的存款，假如在银行存一天利息是1.6万元，但需在当天15时之前存入。郁亮称，以前万科的财务人员大概没有想过在下午茶前把钱存进去，因为这个收益与他并没有太大关系。而成为合伙人后，就像网友每天关心自己余额宝的收益一样，他会从潜意识里把管理公司的资产转变为管理自己的资产。
     “光凭号召是不能让员工省钱的，只有成为了合伙人，员工才会为企业精打细算。”郁亮表示，合伙人制度和原来的职业经理人制度最大的不同就是“把企业当成自己家”。
     事实上，事业合伙人不仅是做大企业的合理制度安排，也是企业留住人才的法宝。在实行合伙人制后，郁亮喊出的口号是“万科第四个十年后，可以培养出200个亿万富翁”，而碧桂园也通过同心共享计划，为职业经理人描绘了这样一幅图景：“碧桂园未来的区域总、项目总的年薪应该在千万元、百万元级别以上。”今年，碧桂园在国内、海外的一流高校启动了一个名为“未来领袖”的人才计划，高薪招聘了上百名与地产相关的专业博士人才，“由集团高管一对一亲自带教，力争五六年培养成为集团高层管理人员。”
     在不少行业人士看来，随着房地产白银时代的到来，土地与资金等生产要素在竞争中已经难以建立起绝对优势，而人才在房企转型发展中的作用和地位将日益显著，未来管控模式和专业人才才是房企竞争的核心要素。