今年7月19日，习总书记在主持召开中央深改组会议中强调“形成允许改革有失误、但不允许不改革的鲜明导向”，再次彰显了中央的改革决心。而随着奶业“十三五规划”首次明确了奶业的战略定位，全面提升了奶业在产业格局中的地位，加快推进乳业行业改革升级将是必然趋势。但是，奶业作为我国农业的重要组成部分，生产链条较长，区域分割严重，且以国有资本为主，改革创新投资周期长、风险大，问题多。面对复杂背景，中国乳企要如何克服改革道路上的种种桎梏?第三届D20峰会上，新希望乳业以独特的“1+N”混改经验做出了回答。
      7月27日，2017年“中国奶业20强（D20）峰会”在黑龙江省齐齐哈尔市开幕，农业部副部长于康震、黑龙江省副省长吕维峰、中国奶业协会会长高鸿宾及食品药品监督管理总局、工信部相关领导、行业专家出席了会议。这一国内乳品行业的顶级峰会也汇聚了中国奶业前20名企业的高管参加，每一年的探讨和交流都会产生重大的奶业发展议题。
     今年的峰会主题是“铸就品牌，振兴奶业”，于康震副部长充分肯定了D20乳企的品牌建设工作并鼓励乳企通过重组、整合，继续用质量铸就品牌、用创新培育品牌、用诚信维护品牌。会上，新希望乳业董事长席刚发表了《整合区域品牌，做乳企混改标兵》的主旨演说，向农业部和同业汇报分享了：新希望在乳业转型升级大背景下的混合所有制改革和品牌整合成果，新希望乳业如何在跨区域、多元化的复杂局面下建立全国统一的优质乳产业链，及搭建“1+N”区域型乳企治理结构的宝贵经验。
合纵连横，打造乳业“共同体”
      纵观国内乳企布局，全国型乳企几家独大，区域型乳企则往往依靠供应链优势偏安一隅。而新希望乳业则独辟蹊径，通过并购、联姻、整合区域型乳企，实现了以一家母公司、统一管理运营体系为改革创新核心主动力，为全国N个传统区域型赋能，并协同前进的共同体。这种“1+N”的联合体模式打破了全国型乳企和区域型乳企间泾渭分明的边界，激发了传统区域乳企的内生动力和活力，并培育壮大了市场竞争主体，是全国乳业升级的成功案例之一。
      其实早在2001年新希望集团开始谋划乳业业务时，刘永好对其的定位就是组建一支乳企联合队伍。2002年进军乳业，新希望通过控股或参股杭州双峰、河北天香、邓川蝶泉等国内多家区域型乳企，迅速组建起班底，并在2006年成立了新希望乳业。之后，新希望乳业又收购了昆明雪兰、四川新华西、苏州双喜等，并在当地加强布局低温奶产业链，深耕区域市场，目前，已经在全国拥有十多个区域品牌。
不过合纵连横之路并非一蹴而就，在早期整合过程中，新希望乳业尚在经验摸索阶段，而且收购的多为老牌区域型国有乳企，规模、产品结构、盈利状况、企业文化都有不同，并分布在全国各地，整合压力重重。对此，新希望乳业探索出了一条混改发展“快慢结合”的新路子。席刚介绍，在并购整合上，新希望乳业韬光养晦，“从业务、品牌、团队、文化各方面，一项一项捋，厚积薄发。”而在市场反应及技术创新上要“新、鲜、快”，“向用户要灵感、向同行要经验、向欧美要技术、向澳新要资源，用开放共生的姿态做有竞争力的民族品牌。”
      在这一快慢结合的实践过程中，新希望乳业走出了一条别有特色的区域乳企混改整合“1+N”之路。席刚认为，新希望乳业在这条道路上收获了两个宝贵成果：“一是通过对牧场、工厂、渠道的整合，搭建了面向全国的优质产业链平台;二是摸清了混合经济所有制的发展方式，在共享、共生、共荣基础上得出了一套成熟可复制的混改经验。
深层布局，稳步发力“鲜战略”
       席刚所提及的“搭建优质产业链平台”，其背后的发展逻辑源自新希望乳业的“鲜战略”理念。尤其是近来五、六年，新希望乳业开始加速区域品牌的整合，并利用老牌乳企的区域及产业链布局优势，大力推进“鲜布局”——将牧场、工厂及市场控制在城市150公里的“鲜半径”内，并搭建全冷链保障体系，确保“从牧场到餐桌”各个环节的无缝连接。
       在这一理念下，新希望乳业投入了大量资金和时间成本，对旗下区域乳企进行了资源整合和结构优化，逐步淘汰落后生产设备及管理方式，开始大力推进城市周边的生态牧场及智能低温工厂建设。通过深入的产业链改造，这些老牌区域乳企的品牌形象得到了焕新，并通过低温、新鲜、高端的乳品重振了当地市场。
       目前新希望乳业已在全国建立了15座乳品工厂（包括西南最大的低温生产基地郫县工厂以及京津冀区域智能化程度最高的低温工厂满城工厂）、12个自有奶源基地。并建立起了以“鲜战略”为核心的优质乳产业链：可追溯的牛奶系统、城市体验式工厂、完善高效的物流队伍，实现了“1+N”全国区域型乳企舰队的结构搭建。
      而大力投资背后，唤醒传统区域乳企所带来的反哺收益也正在逐步显现：2016年9月，新希望乳业成为全国首家通过“中国优质乳工程”验收的企业，目前已成为旗下品牌过审优质乳认证最多的乳企。席刚表示：“新希望乳业率先以优质乳的名义实现在品质上的自我苛刻，自我挑战，并致力于实现高品质乳品企业自造，高品质乳品行业共造，高品质乳品中国质造。”可以看出，围绕“鲜战略“构建的优质乳产业链为新希望乳业在中国质造的发展道路上提供了坚实可靠的硬件保障。
      市场化运作，“混改标兵”为乳企赋能
      对于新希望乳业而言，在十多年的品牌整合历史中，收获到最为宝贵的并不止优质乳产业链的布局及更新，还有在实战中所获取的区域乳企混改整合经验。正是通过这一经验，新希望乳业在“慢整合”的基础上实现了快速创新复制，走出了一条以整合区域型乳企，继而搭建全国布局的新路子，为“1+N”体系动力赋能。
      混合所有制经济是近年改革的重要突破口，但也并非“一混就灵”。尤其是对于区域型乳企而言，分散的布局不利于资源和产品聚焦，如不进行深化改革，必然欠缺后期发展爆发力。为了实现不同区域下的“1+N”快速发展，新希望乳业在完成每一次品牌整合后，利用成熟经验，迅速制定出定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的公司治理结构，并在企业管理、人员搭建等软件上“赋能”，让“N”成为助力“1”的整体发展助力而非“拖油瓶”。
      以新希望昆明雪兰公司为例，其前身是1980年成立的昆明市牛奶公司，在云南地区家喻户晓。但在市场的快速发展过程中，其原有的合作社生产模式和单一的产品生产线已经不能满足消费升级的需求，加之较为传统的品牌运营方式，使其在激烈的市场竞争中逐渐趋于弱势。而在加入新希望乳业的联合舰队后，雪兰公司快速从母公司复制了“鲜战略”产业模式，搭建了优质乳生产链，不论是在产品结构还是质量上都得到了极大优化。同时，在新希望乳业品牌整合的协助下，成功落地了“中国好鲜奶新鲜盛典”，成为“中国优质乳工程”的先行者和倡导者，被誉为率先让全国人民喝上优质乳的企业。
      通过新希望近年来在中国乳业的崛起可以看出，韬光养晦的“慢整合”过程为其搭建了“1+N”的全国区域乳企联合体架构，新希望乳业在长期的资源互补、共同发展过程中得到了成熟的企业混改整合经验。而“新鲜快”的理念则让这套经验得以快速复制，有效达成品牌效应、规模效应，实现的“1+N”赋能及反哺。这一套“快慢结合”的混改新路子形成了新希望的全国区域乳企生态链，让区域型乳企的老字号焕发了新的活力。在本届D20峰会上，席刚邀在场嘉宾同饮一杯优质乳（今年5月全国首款优质乳——24小时巴氏鲜牛乳于诞生），或许他的这套“混改”经验将为铸就民族品牌、振兴中国奶业带来新的思路。