一位美国学者说过：“优秀的企业战略需要从5万英尺的高空回到现实的世界，真正做到落地，并生根发芽。”这并非一件容易的事。伴随着经营上微利时代和管理上精细时代的到来，企业战略也必将从原始的粗放式理念管理向现代的精细型执行管理转变。战略有效执行，即战略“落地”可以创造和维持竞争优势以保障企业的生存和发展，这同样是摆在国内知名品牌贝因美集团面前不可回避的问题。

　　对于实现贝因美战略的顺利“落地”，范敬这样比喻：“这是一个系统的工程，就像一个人实施一个拿东西的行为，要想完成这个动作，就必须调动身体的诸多部位。如大脑发出指令，由手去拿，而手是由血、肉、骨头以及神经系统组成的，所以最终完成这个动作，神经系统起到了很重要的作用。那么针对于企业战略落地这一目标的实现，信息系统就是最重要的神经系统。我们将把信息化建设作为切入点，利用此系统定义一个统一的规则，进而帮助老板将战略“落地”。

　　三顾茅庐－伯乐慧眼识英才

　　范敬是有技术背景的，本科是计算机专业，进而又在浙江大学读了研究生，工作8年之后，他又去英国读了mba，主修管理。之所以在2007年2月份加盟贝因美，源于董事长谢宏先生曾以可“三顾茅庐”的诚心邀请范敬加盟贝因美。范敬为之感动，他告诉记者：“我要不就不做，要做就要做好。”

　　记者发现范敬的名片上印制的职位是企业发展部总经理而不是信息总监。经他解释才知晓：考虑到信息化是个系统工程，涉及到的内外部的复杂因素比较多，因此为了避免不必要的沟通阻碍，统一思想，才将相关的部门组成企业发展部，以实现统一管理，这是从战略层次考虑的决策。在现代企业中，cio已不只是一个单纯负责技术工作的人员，而是一个既懂技术，又懂企业，还懂管理的高层管理人员。

　　2007年，贝因美成立企业发展部，统一管理公司的战略规划、市场营销、信息管理和企业文化拓展等。而范敬当之无愧是最好的人选，他要身处it而跳出it，用战略的眼光总揽全局。在贝因美，范敬的职位既是企业发展部总监，又是erp项目的负责人。“虽然我的工作有一部分是cio的职责，但并不是全部，所以我不是严格意义上的cio。当时由我来担负这项使命，完全出于一种责任，是我作为一名高层管理人员对公司应尽的责任。”

　　erp－战略落地生根之土壤

　　“战略制定、战略执行和运营管理是企业管理控制系统的三个不同层面。战略执行在贝因美集团管理控制中最为重要。虽然贝因美领导班子对战略如何有效执行已经非常关注，但两者间巨大的落差反映在目前贝因美集团中就是战略执行力普遍较弱。表现为拥有基本清晰的战略，但是却出现战略共识“缩水”，即从高层管理者开始，战略在向中下层员工和外部利益相关者传递的过程中，其共识和重视程度逐渐下降。若不能将其有效付诸实践，战略就只能是可望而不可及的空中楼阁。准确有效地执行既定战略已非锦上添花，而是直接影响着企业的生死存亡。”范敬如是说。

　　“erp不是单纯的技术名词，而是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。”因此，范敬认为，信息化所独有的革命性、创造性、实践性和观念性，引发的管理思想和管理体系的变革，让企业战略找到了落地生根的土壤。执行战略，需要更加精确的信息来指导和操作，企业信息化建设就为企业战略执行提供了良好的平台。

　　范敬直言不讳：“贝因美发展到今天，都有这样一种困惑：我们有先进的技术，高素质的员工和正确的战略方针，但为什么战略就不能准确执行?这其实就是因为没有合理的执行系统相关联，导致执行不力和执行失真。再好的东西如果不能执行下去，它就等于零。”

　　他的观点是：信息化作为一种科学管理手段，可以有力地辅助企业战略顺利“落地”。借助企业信息化手段来提高企业执行力，帮助老板战略“落地”，范敬胸有成竹。

　　流程梳理－打造坚实“地基”

　　令人不解的是，为什么自去年加盟贝因美之后，范敏并没有如老板希望的那样，立刻招兵买马实施erp项目呢?对此范敬解释：erp是随着企业管理的发展而出现的更为科学的管理手段，最终实现的是对人的管控而不是简单的技术应用。因此，对于贝因美来讲，项目的实施是保证企业战略落地的重要手段，不能太轻率。成功的信息化项目需要企业管理思维和先进的管理手段配合起来才行。

　　范敬进一步阐述：“其实在此之前，我们就曾经作过一些小的系统，虽然现在仍在使用，可是随着业务的发展，已经出现了一些问题。我之所以没有急于上项目，就是由于经过一段时间的观察和了解，认为目前最应该做的是企业业务流程的梳理工作，而不是简单的技术操作。只有企业业务流程清晰，才能为实施项目奠定坚实的基础，达到事半功倍地效果。因此，我这半年时间主要从事这方面的工作，并取得了效果。从公司角度看，经过高层讨论，决定先不急于作项目，而是将整体的it规划先做出来，大的框架搭好，其它的技术操作问题就很好解决了。

　　范敬总结如此做法的原因有三点：第一，实施erp对管理基础是有一定要求的，而贝因美内部的规范化管理还存在一些问题，有待梳理。第二，由于企业发展速度太快，员工的素质参差不齐，所以各种培训都要加紧实施，以便能快速的达到erp实施的基本需求。第三，公司企业发展战略虽然明确，但员工并不能清晰准确的领会老板的意图。因此，不能贸然实施erp。

　　“2007年2月份加盟贝因美，9月份实施业务流程梳理，截至目前，已经完成了营销、供应链、财务这三大块业务流程的梳理工作。” 记者看到了范敬拿出了不下7、8本it规划方案，他不但将未来3年公司的信息化建设工作制定出来，甚至细化到每个月做什么，完成怎样的目标。接下来就是对重点业务模块的搭建，如营销以及财务模块。终极目标就是打造决策系统，帮助企业作分析决策。另外范敬告诉我，他们将花半年时间搞培训，包括人员培训、观念改善等，把人员的工作梳理清晰，让他们真正理解工作流程。

　　“在梳理流程的同时，做好详细的实施规划，这不仅是大框架，也是我这个部门设立的初衷，要逐渐组织it 部门参与进来做进一步的技术实现，我们上的系统不是简单的模块，而是纵观企业发展各个层面，把握企业发展方向的思想舵盘。因此，我们还要考虑到今后的持续开发等。为此，我们还要通过这次项目实施来锻炼队伍，使其更好的融入业务、了解业务。另外，对于其他部门员工来讲，也不失一个提升锻炼的机会，帮助他们建立系统的概念。”

　　it规划－助力战略执行“利器”

　　信息化应用已成为贝因美集团运作效率提升和规模化拓展的必由之路。如何搭建支撑企业战略的信息化应用战略?如何制定切实可操作的it建设计划，为今后几年的信息化工作提供指导意见?如何建立高效的信息化组织与流程体系以规划建设和运营维护?

　　范敬是个很有经验的it人，他所制定的it规划方法论重点是从战略的要求、管理的要求、业务的要求、变革推动的策略四个方面进行分析，而不单纯从信息系统的角度分析，体现在项目上不仅包括it项目，还包括配套的管理及业务项目/举措。贝因美在做信息化项目之前，要做一个整体的规划，这个规划与管理变革、管理提升是相结合的。规划完成之后才是做大型系统的选型，去选择一个合适企业的系统。

　　范敬对此次erp项目实施的总体概括是：“对于普遍关注的战略执行、流程管理等问题，重点在于如何将之进行很好的规划及应用，以及解决在整个信息化过程当中的问题，来推进信息化建设的过程。我主张从一个正确的角度去推进信息化建设的过程，而不是盲目地为了上系统而上系统。即以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。”

　　那么如何将所有人的思想凝聚在一起，的确是个难题。范敬概括，公司将通过“三横三纵一体化”搭建整个集团思想“网络”。

　　“从集团纵向的组织结构角度，我们从不同的管理层的需求出发，搭建高层决策、中层管控、基层操作三个平台，我们称其为“三纵”;从企业业务价值链角度，我们将采购、营销、财务等应用起来，实现横向纵向一体化，帮助企业做管理，实现整个集团的思想联网。因为如果不借助于信息化手段，各管理层以及价值链的思想就无法在一个平台上按照一个标准去实现管理。”

　　采访最后，范敬颇多感慨：“信息化项目存在很多的风险，通过it规划、通过过程控制可以规避很多风险。it规划是企业战略的一部分，也是企业核心业务本质的映射、信息化应用方面的映射。一般是对未来三到五年的信息化应用做一个整体全盘考虑，而不是按照部门的角度去看待的。通过在项目中不断地沟通，起到一致化未来信息化工作的作用。”