作为一个完全开放的行业，农资领域的市场竞争已是白热化。千帆竞发之际，百舸争流之中，一个叫“邦力达”的农资品牌异军突起。这匹农资“黑马”的快速崛起，越来越引人瞩目。探寻“邦力达”的蝶变之道与成长之路，透析“邦力达”的“船长”——邦力达农资连锁有限公司董事长、总经理苟学川的心路历程，或许能发现“邦力达”快速成长的基因——一个人与一家企业互相成就的密码。

前瞻科学决策  创新思路突围

       2009年6月，刚过不惑之年的苟学川走马上任邦力达农资连锁有限公司董事长、总经理。此时农资市场风起云涌，国有的、民营的、个体的、外资的经营单位胶着争缠，难解难分。传统的经营方式已难以为继。

       通过认真把脉农资行业的现状和走势，针对企业的定位和现状，苟学川创新思路，打破传统经营模式，在“一体化”战略的基础上，提出“两极两翼”的网络布局和“事业部加大区”的管理构架新理念。通过对市场行情的准确研判，充分把握市场节奏，前瞻性地制定营销战略，按照“管控风险、勤进快销”的策略，用渠道和规模巩固上游资源，扩大市场占有率，加速资金周转。

       按照企业规模化、专业化、差异化、精细化的发展思路，苟学川及其团队结合公司的实际情况在内部试行了“事业部加大区”的运行模式。根据区域特点，找准经营切入点和利润突破点，寻找、掌控适合区域市场的新资源，扎实推进资源管道建设，强化终端网点、渠道建设，向规模化要业绩，向集约化要效益，向精细化要市场。

       近三年来，邦力达公司销售量、销售收入、利润总额连年翻番。“邦力达”已成为一个响当当的农资品牌，其业界话语权越来越大，市场控制力越来越强。

改革力破瓶颈 整合收紧拳头

       农资主业整合是四川农资集团多年的宿愿，也是企业发展的必经之举。2011年，在其上级主管单位四川省供销社的正确领导下，四川农资集团主业整合迈出了实质性、突破性步伐。而邦力达公司作为四川农资集团主业整合的平台和龙头部门，更成为此次改革成功与否的关键。

       身为邦力达公司董事长、总经理，苟学川按照四川省供销社的要求，坚定不移地执行四川农资集团主业整合方案，带领邦力达团队迈开了突破瓶颈、振兴农资主业的坚实步伐。他以公司体制、机制改革为切入点，着力理顺邦力达总部和各分、子公司的管理程序和股权设置，规范各公司的法人治理结构；及时调整补充各部门和各公司的岗位设置，科学界定控股公司董事长与总经理的彼此权限，运用管理平衡艺术，既充分调动经营者的积极性，又切实维护股东的权益。本着有进有退，合理布局网络体系的原则，在集团公司的全力支持下，他重新设置分子公司，以资本为纽带，通过关停并转、股权转让等实质方式，将集团旗下的化肥、农药、农化服务等涉及农资主营业务的10家公司，整合到邦力达，达到收紧拳头再奋力搏击的市场效果。如今，邦力达全系统已步入健康、良性发展轨道，通过一体化运作，“1+1大于2”的聚保效应已开始显现。