服务营销战的本质是客户争夺战，尤其是高质量客户（或者说优质客户）的争夺。评价一个客户是否为优质客户，不应仅看眼前的客户规模、交易量、交易额等指标，更关键这个客户对企业的利润贡献度，以及该客户的成长潜力，即要看客户的终身价值。有很多汽车美容加盟店管理人员简单地把客户划分为大客户与一般客户，把大客户视为衣食父母，其实大客户也未必是优质客户，也许有“量”无“质”。因此，店面在进行客户管理时必须先识别出这种“假大户”，别被“假大户”的障眼法给蒙骗了。

　　对于“不同客户要不同对待”，告诉我们不但要区分商业客户与个人客户，还要针对不同的客户级别采取不同的管理，尤其在服务政策方面。其实，这不仅是店面向管理要效益的需要，也是客户的需要。店面不妨从这个角度来考虑，如果店面采取“一刀切”的管理政策，一些高价值客户可能会感到自己不被重视，并且也没得到相应回报，使这些客户就容易失去积极性。另外，把用于高价值客户身上的资源同样用于中低价值客户身上，这也容易造成店面资源的浪费，使店面有限的资源不能用在“刀刃”上。如果从客户的角度来说，汽车美容连锁店客户需求越来越个性化，也不喜欢接受店面提供的“大众化”服务，客户喜欢通过差异来“显示”他们与其他人群的区别。因此，店面在客户管理政策的制定上必须“量体裁衣”，并且政策要能对低价值客户形成激励，促使他们向高价值客户转变。

　　总体来看，客户管理工作的几个重心：一是客户分类，上一篇文章已有所阐述;二是优化客户结构，包括客户在市场区域、行业领域、经济实力等方面的构成比例;三是根据分类制定差异化的客户管理政策，既注重对客户的保护与激励，又注重客户的个性化需求;四是客户营销，针对不同客户采取不同的营销策略;五是客户优胜劣汰，主要是“抓大放小”;六是客情关系维护，将在下文阐述。下面来看一个客户分类管理的案例：IBM在读客户进行科学分类后，采取相应的对策：对忠诚型客户，即对公司产品忠诚，但是销售成长不大的客户，采取“加强和保证客户售后服务满意度”的措施;对快速增长型客户，即针对销售增长非常快的客户，采取“将销售人员增多，保证全面周到的销售和服务”的对策;针对睡眠型客户，即曾经是公司的客户，但是现在没有新的业务和增长的客户，采取“为他创造新的需求，创造新的消费”的对策;针对值得培养和重视的客户，采取“积极跟进，确保将信息和服务及时通告对方”的对策。

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