1987至1992年，5年的时间内，星巴克完成了165家店面的运营，并成功上市。而在这之前，星巴克以贸易商的身份存在了16年。
在星巴克的成功之路中，“区域密集开店”是其重要战略之一。紧锁住某个区域强行覆盖，当在其地开花结果后才进行下一区域的侵略。
这一战略对于品牌形象的固化十分有效，同时店面运营、产品制作更易标准化，并且降低原料配送费用，实现盈利最大化。这一策略一直持续到1992年上市，星巴克的开店速度才开始提升。
      而这一策略也影响了国内众多的茶饮连锁，从技术培训到单店加盟再到区域合作、直营，这些年饮品连锁总部的赚钱逻辑发生了怎样的变化呢？
      靠卖LOGO赚钱
      早期奶茶加盟品牌主要以技术培训为核心，随后过渡到整店输出，主要包括店面形象设计、品牌使用权、技术培训，对于运营管理和原物料管控几乎处于放任不管的状态。
       据某业内人士透露：控制原料就要有仓库、配送，不如卖品牌形象赚钱快，这一加盟思想导致了许多加盟总部不重视原物料控制的现象。
这时加盟总部的赚钱逻辑就是做品牌——招加盟——实现盈利。于是在这一段时间内，出现了一家公司运作多个加盟品牌的现象。
靠首批原料、设备利润赚钱
       随着品牌、信息化渠道的增多，许多加盟总部的发展速度放缓。
为了可持续发展，总部开始介入到原料的采购上，但发货价往往高于经销商价格数倍，往往一家店的开店备货利润相当于一家门店的加盟费。
总部黑心，这使得大多加盟商去往经销商处购买原料、设备。经销商也从单一的原料输出，整合至技术培训、新品研发、设备服务，甚至是品牌加盟。这一时期的经销商过得也相当滋润。
      “公司人手有限，许多外地加盟商要求去指导，就收了2万多的加盟费，吃住行都是成本，再加上许多加盟商不配合，致使门店生意差，我们也很被动！”
      一连锁加盟总部负责人抱怨道
      在当时，有过这样烦恼的总部不在少数。于是，许多加盟总部开始抬高加盟费、原料、设备价格或者明码标价开出服务收费。
      即使是这样，由于区域跨度大，许多开店中的问题无法得到及时解决，导致加盟店关闭，由于本身已榨干了加盟商利润，这一现象对于加盟总部来说并没有太大损失。
      真正对这些所谓的“全国性”品牌造成伤害的则是各地区域品牌的崛起，导致了这些曾经的连锁霸主势力大幅度削减。
      靠品牌口碑吸引加盟赚钱
      时光追溯至2008年，台湾的CoCo到江苏开设了第一家店面，直到现在它开设了两千多家门店。
      同行在讨论该品牌时谈及最多的话题是“运营管理”，而让CoCo能够拥有强大执行力的则是其设计的“区域合作模式”。
区域合作中除了运营托管外，还在每一个大区中开设训练总部和仓库，确保运营质量和物流配送。
      与CoCo区域合作打市场不同的是，一些品牌靠着单店加盟做得风生水起。今年，半杯约定开到了800家店，达到这一数量整整用了六年。
对于曾经一年就能开上千家店的品牌来说，这并不算多。但对于一个在江浙区深度发展，缓步向外扩张的品牌来说也着实算是一个奇迹。
这些拓展速度“慢”的区域品牌连锁与曾经靠卖LOGO的“全国性”品牌其赚钱逻辑完全不一样。
      管控原物料——监督产品制作——保证产品品质——增强口碑——形成品牌效应——实现盈利，按照此逻辑选择区域发展的品牌深知，管控好每一家店面才能实现长期盈利。
      而值得注意的是，越来越多的连锁品牌开始了与厂家的合作以降低设备、原料的成本，确保对加盟商的管控和品牌口碑的塑造。
靠单店利润赚钱
      加盟总部能够靠加盟费和原物料、设备输出赚钱。那些全身心投入直营的连锁品牌，则完全要依赖于每一家单店的利润维持。
      “有时候一家店面的盈利要填补到另一家里，开直营店很艰难，但能做出自己想要的东西！”一位有着十几家店的饮品老板表示开店赚的钱在不断填亏空。
      “绝对是高压，产品结构、运营模式、店面形象都要不断更新、精致！”另一位直营连锁老板每天都在思考的问题。
      饮品行业的模仿、更新太快，只有比模仿者快一步做出反应，或者比他们做得更好，才能让消费者对品牌保持热度。
      在行业中，靠着直营创造出新模式、新产品并获得成功的并不在少数。但对于他们来说，开店的风险和压力则全部压到了自己身上。
      一部分直营者表示加盟时机并未成熟，对于加盟链条和模式的复制还并未理顺，无从下手。而另一部分品牌则在运营中获得了资本的认可，助其扩张。
      但无论将来是继续直营，或是放加盟、引投资，这些经营者在很长一段时间内的精力都会放在产品、管理、卫生、运营这些基础工作上，而一旦有机会，也将进入飞速发展阶段。